Recibes lo que das

julio 20th, 2014 by genisroca

diariAraLa siempre inquieta Bibiana Ballbé me entrevistó hace poco para la contraportada del periódico Ara, y enriqueció el texto proponiendo a Hey Studio que le aplicase su diseño. El resultado se puede consultar en la edición en línea del periódico. Reproduzco aquí mis aportaciones y me abstengo de incluir su aduladora introducción, que se la agradezco y mucho.

 

LOS NEGOCIOS

Internet ya no es una oportunidad de negocio: es una necesidad del negocio

Si tienes un negocio, internet te transforma o te hace desaparecer. La red obliga a las empresas a revisar sus procesos internos y su manera de relacionarse con los clientes, a inventar nuevos servicios y productos y a reconsiderar el modelo de negocio. Cambia o muere.

Las buenas oportunidades de negocio están en las ideas que aún son ilegales. Airbnb, Uber o los usos que Amazon quiere hacer de los drones demuestran que las ideas transformadoras luchan contra la ley.

El verdadero petróleo de Internet son los datos. Todo lo que hacemos en digital deja registro o rastro, y el verdadero interés no está en tener likes, fans o followers, sino en saber más de nosotros (para servirnos mejor).

 

EL CONTEXTO

No es que “todo está por inventar”, en realidad “todo está por hacer”

La red nos hace mejores. Siempre ha habido mucha gente buena. La novedad es que ahora la red permite que se conecten entre ellos.

La ciudadanía es el verdadero laboratorio de innovación. A diferencia de la Revolución Industrial, ahora la tecnología está al alcance de la mayoría y no sólo de una minoría, y es la ciudadanía quien dirige el verdadero laboratorio en el que se están explorando los nuevos usos y las nuevas oportunidades.

La participación en la red aún es banal. El verdadero objetivo es transformar la realidad, y esto no lo conseguiremos con sólo poner muchas veces “me gusta” en una foto o haciendo que un término se convierta en trending topic quien sabe dónde por un breve instante.

 

LAS PERSONAS

La tecnología no nos ha cambiado. La hemos inventado porque queríamos un cambio.

Recibes lo que das. Vales lo que vale tu red. Debes ser un nodo de una red, y tu alcance es el de tu red. Para pertenecer a ella debes aportar alguna cosa, y la unidad de medida es el conocimiento y la actitud. Recibes lo que das. Siempre ha sido así. También en Internet.

Se aprende más del grupo que en grupo. La mejor manera de aprender no es ir un día a una clase, sino pertenecer a un grupo y estar dentro de un flujo de conocimiento. Para aprender antes buscabas un profesor, ahora buscas cuál de tus compañeros te puede ayudar.

Soy de dónde participo.  Y cada vez participo más en Internet. Somos lo que hacemos. Y cada vez hacemos más cosas en la red.

 

CITAS

“El hombre es más hijo de su tiempo que de sus padres” Baltasar Gracián

“La inteligencia es la habilidad de adaptarse al cambio” Stephen Hawking

“Sed modernos, leed a los clásicos” J.V. Foix

 

Esto no va de likes

julio 14th, 2014 by genisroca

sobiraniacatSobirania.cat. 10 anys de la revolta política catalana a Internet‘ es el nuevo libro del periodista Saül Gordillo, que escribe una crónica del impacto de los medios digitales y las redes sociales en el proceso soberanista catalán y cómo se interrelacionan. Saül me pidió que hiciese una aportación, a modo de epílogo, en la que intentara apuntar algunos de los retos de futuro. Este ha sido el resultado:

 

Esto no va de likes

Internet ha hecho posible que por primera vez en la historia, de manera masiva, cualquiera de nosotros pueda elevar a público un contenido sin necesidad de ningún tipo de edición o supervisión previa. Todos tenemos en el bolsillo la tecnología necesaria para producir y publicar un contenido –sea texto, foto, audio, video, el código de un programa o una base de datos– sin excesiva dificultad técnica ni ecónomica. Esto ha incomodado a más de uno, pero es una revolución imparable que modifica cómo se genera la información y cómo se distribuye. El acceso a la información y los consiguientes estados de opinión ya no dependen sólo del editor de un periódico o de un telediario. Si la imprenta quitó a los monasterios el control del conocimiento, Internet ha quitado a las oligarquías la capacidad de bloquear una información.

Este hecho guarda fuertes correlaciones con la profunda transformación económica y social que estamos viviendo. Muchas de las variables que ordenan nuestro entorno se están viendo profundamente modificadas: la información, la tecnología, la educación, la economía, el trabajo… y todo ello impacta de manera relevante en aquello que nos define y configura como sociedad: la identidad, la pertenencia, la participación, la colaboración, la autoridad, la propiedad…

Este libro relata cómo la red ha ayudado a vertebrar un sentimiento de país, cómo ha estado herramienta de movilización y cómo los flujos digitales han ayudado a consolidar ideas y sentimientos. Aquellos que aún creen que Internet es un medio frío, técnico, amorfo, banal y superficial harán bien en observar cómo la red es un espacio de relaciones donde la gente juega, se enamora, aprende, trabaja, se ayuda… un espacio vital. No hay un mundo físico por un lado y un mundo digital por el otro, sólo hay un mundo y es un mundo en red, con una nueva capacidad de establecer conexiones que va más allá de lo que nadie haya podido imaginar.

Pero estamos a duras penas empezando a construir este nuevo mundo. Tenemos mucho trabajo pendiente, muchas lecciones que aprender, muchas novedades que incorporar y muchas batallas que ganar. Ahora apenas estamos empezando a expresarnos en la red, y ya hemos experimentado su potencial pero también algunos problemas: cada vez hay más voces y cuesta diferenciar las que tienen algo relevante que decir, pero sobre todo hemos comprobado que no siempre es útil expresarse en público. Cada vez diferenciamos más claramente aquello que decimos “en abierto” (en espacios como Facebook o Twitter) de aquello que decimos “en cerrado” (en espacios como Whatsapp o los chats). Aumenta nuestro uso de Internet, pero hartos de sentirnos monitorizados nos orientamos mayoritariamente hacia los canales privados de comunicación. El espacio digital tiene espacios abiertos y espacios cerrados, y la conversación en los espacios abiertos es cada vez más interesada, más pensada y más intencionada. Siempre hemos hablado de la diferencia entre opinión pública y opinión publicada, y durante un tiempo ha parecido que en las redes sociales podíamos encontrar la opinión pública, mientras que en los periódicos encontrábamos mayoritariamente la opinión publicada. Pero esto está cambiando de manera muy rápida. En las redes sociales encontramos cada vez más opinión publicada y menos opinión pública, pues la opinión espontánea y libre ha ido a los chats y a los canales privados, buscando que nadie la monitorice y sobre todo que ningún desconocido intente clasificarnos o estudiarnos. Internet es el nuevo medio, una nueva cabecera donde la gente publica su opinión pública (y no tanto la privada). Un espacio donde proliferan los datos y las opiniones, y donde cada uno de nosotros tiene que hacer de editor y escoger aquellas fuentes de información que considera solventes y aquellas otras que no le merecen confianza. Una tarea ardua para la que no todos estamos preparados, y que pide unos aprendizajes que como sociedad aún no tenemos consolidados. Han sido muchos años, décadas, siglos, en que la información nos llegaba masticada por apenas tres o cuatro cocineros, y ahora de repente nos dejan ir al mercado y está por ver si sabremos escoger la verdura más fresca entre tanto tenderete. Lo que está claro es que hasta ahora comíamos demasiados precocinados.

La otra novedad es que la red también modifica la manera de movilizarnos, y la Vía Catalana es un buen ejemplo. Internet nos permite no sólo emitir y recibir información y opiniones, también nos permite actuar. Hay una cierta distancia entre leer un periódico y actuar, y esta distancia es mucho más corta en Internet porque el mismo dispositivo que nos permite leer también sirve para hablar con gente, hacerles llegar propuestas, consensuar cosas, hacer una agenda… y esto es lo que ha hecho la ciudadanía de nuestro país: utilizar la red para movilizarse de mil maneras, como bien demuestra el libro que tienes en las manos. Internet es un espacio de información, pero también puede ser un espacio de actividad.

Así pues, el espacio digital es un espacio de información pero también de actividad y de relaciones, y esto lo convierte en un elemento esencial en la construcción de nuestra identidad. La conciencia de esta identidad antes se construía básicamente alrededor del idioma, la nación, el territorio o la religión, pero ahora también se construye, y de manera muy sólida, allí donde tenemos un mayor entramado de relaciones e interacciones. Y esto es Internet, un espacio digital que nos ofrece claras posibilidades para resolver procesos de deliberación, mecanismos de participación tanto formal como informal, e incluso mecanismos para la toma de decisiones. Y esta es la nueva frontera a explorar, porque las actuales soluciones de participación y representatividad son claramente insuficientes.

Es dudoso que la patronal represente los intereses de todos los empresarios, pues los mecanismos de participación de estos empresarios son débiles si los comparamos con las actuales posibilidades. Y lo mismo pasa con los sindicatos, los ayuntamientos o el Barça. Votar cada cuatro años ya no es suficiente, de la misma manera que tampoco se trata de consultarlo todo a todo el mundo cada vez. Es necesario redefinir los procedimientos sociales, y para conseguirlo deberemos superar la actual etapa de participación banal en la que nos encontramos. Es tan fácil abrir un blog, poner un comentario a una noticia, hacer un tweet o incluso convertirse en trending topic, que mucho de nuestro potencial para participar se está desaprovechando. En lugar de centrarnos en el canal (dónde participamos) debemos empezar a ser más exigentes en el proceso de participación (cómo participamos y para qué servirá). La participación debe tener la ambición de influir para modificar la realidad. Y esto no pasa por gritar más, ni en más sitios, sino por cómo se han diseñado los procesos de participación en los que nos involucramos. Es preferible una campaña de micro-donaciones para conseguir que Isona Passola haga una película que nos explique al mundo, antes que un llamamiento para que un término sea trending topic. Es mejor ayudar al Col·lectiu Emma a explicar el proceso catalán en los medios de comunicación de mundo, que hacer likes en fotos donde sale una bandera. Debemos ser más exigentes con el concepto de participación, y debemos tener la voluntad de trascender con nuestro esfuerzo. Modificar la realidad, tanto si se trata de la independencia de Catalunya como de conseguir impulsar una nueva línea de investigación médica, pide un paso al frente de los que pretenden nuestra participación, pero también de los que queremos participar. Esto no va de likes.

Internet continuará evolucionando. Cada vez es más evidente que estaremos permanentemente conectados ya sea con el teléfono, las gafas, el reloj, la ropa o la nevera. Y también es evidente que cada vez habrá más cosas actuando en la red: trenes que dicen cuándo llegarán, semáforos que saben que viene una ambulancia, contenedores de basura que avisan cuando están llenos, tiritas que dicen si vas alto de azúcar… lo relevante ya no será tener esta información, sino qué hacemos con ella. Si realmente somos capaces de redirigir el tráfico, si sabremos optimizar las rutas de recogida de la basura o cuánto tardaremos en llevar a nuestro hijo al médico. La tecnología de la información nos ha de llevar a la acción. Catalunya está explorando qué significa acción ciudadana en tiempos de redes. Somos un auténtico laboratorio social y sin duda muchos países nos están observando para entender cómo son los movimientos ciudadanos en una sociedad conectada. La otra cara de la misma moneda es que los Estados también exploran cómo investigarnos y espiarnos gracias a la red (no es necesario recordar el caso Snowden), lo cual demuestra que realmente todos estamos volviendo a definir las reglas del juego. La ciudadanía explora nuevas formas de información y participación, y las oligarquías exploran nuevas formas de control. Estamos repensando los derechos y están rehaciendo las leyes. La ciudadanía hará bien en personarse –aún más– en las nuevas leyes que tenemos o deberíamos tener como la propiedad intelectual, el derecho al olvido, la neutralidad de la red, la protección de datos y un largo etcétera. Todo está en construcción y debemos personarnos como parte interesada. Tenemos la red a nuestro favor para organizarnos y actuar.

La principal novedad de la revolución que estamos viviendo es que la tecnología que la hace posible está al alcance de casi todo el mundo, y esto no pasó con la anterior revolución industrial en que la tecnología quedó bajo el control de una minoría. Quien tenía el control de la tecnología fijó las reglas económicas, laborales, sociales y culturales. Ahora tenemos acceso a la tecnología, y por tanto debemos aspirar a participar en la configuración de las nuevas reglas económicas, laborales, sociales y culturales.

 

 

Sobre big data, bibliotecarios y documentalistas

julio 10th, 2014 by genisroca

ItemNo hace mucho Albert Díaz Mota y Mireia Siles Planas me entrevistaron para el número 57 de la revista Item del Col.legi Oficial de Bibliotecaris i Documentalistes de Catalunya, para hablar sobre big data. Este es el resultado de aquella agradable conversación:

 

¿Cómo podemos definir big data? ¿Hasta qué punto estamos hablando de un fenómeno nuevo?

El lenguaje esconde trampas. Cuando dices big data hay la idea de «vaya, ahora eso de gestionar se tendrá que hacer con datos», pero si tu ahora vas a Caprabo, por ejemplo, y les dices: «Lo que deberías hacer es coleccionar datasets porque ya no es posible gestionar sin datos, etc.»,yo creo que en una de estas te va a bajar un tortazo.

Hay un amplio sector empresarial que lleva muchos años gestionando con datos, y la sola insinuación de que no lo hacen o no lo hacen bien es para levantarse y largarse. Piensa que empresas como Damm, Gas Natural o “la Caixa” tienen perfiles demográficos de cada uno de nosotros, nos tienen identificados y clasificados. Si vas a una empresa de telefonía te ofrece tarifas que vienen dadas por un análisis previo cuantitativo de perfiles poblacionales. Hay una volumetría de datos espectactular. Creo que hay toda una cultura empresarial que está gestionando con datos desde hace más de 80 años y ahora llegan cuatro y quieren dar lecciones a gente que no ha tomado nunca una decisión sin un dato al lado.

En definitiva, creo que cuando hablamos de big data se aprecia mucha arrogancia. El profeta digital utiliza a menudo un tono más propio de quien da una lección a los otros sobre como deben hacerlo o dejar de hacerlo, y dan un poco de rabia. Poner en duda que haya sistemas generales de decisión por datos me resulta excesivo. Y me ha parecido ver, alguna vez, que quien hablaba de big data reñía a los otros por no utilizar los datos. Esto me molesta mucho.

 

¿Por tanto el big data no existe, o como mínimo no existe como concepto nuevo?

Estamos de acuerdo en que lo digital genera un flujo de datos nuevo. Las cosas que hacíamos analógicamente las hacíamos y punto, pero ahora al hacerlas generamos un flujo de datos distinto. Por ejemplo, el mero hecho de tener un teléfono móvil en el bolsillo genera, por triangulación de datos con las antenas de telefonía, una serie de datos de itinerancia de la población que antes, para saberlas, requería poner un becario en una esquina de la calle a contar personas. La pregunta que creo se debe hacer es: «El nuevo flujo de datos, ¿lo has incorporado a tu toma de decisiones?». Pero el nuevo, porque de datos tenemos muchos.

 

¿Y se están incorporando estos nuevos datos a la toma de decisiones?

No. No, porque en la mayoría de empresas que conozco no existe la unidad de procesamiento de datos, y el dato digital pide proceso. El mercado tradicional de datos hace estudios de mercado, oportunidad de un producto, percepción de la marca, intención de voto… Hay una industria relacionada, en la cual el empresario contrata una empresa especializada para que haga una explotación de datos, a través de una anállisis cuantitativo, y retorne un resultado. En cambio, este flujo de datos digital aún no tiene la infraestructura de operadores que preste el servicio. La mayoría de empresas tiene el dato, porque todo el mundo que compra en Caprabo, por ejemplo, pasa la tarejta cliente, pero no hay un operador que cocine este dato.

 

¿Quién debería hacerlo?

Aquí veo muchas oportunidades. Lo que pasa es que los empresarios no lo ven claro porque hay mucha incertidumbre legal. Piensan que les puede acarrear problemas. Y yo mismo también tengo muchas dudas sobre lo que es legal y lo que no. Por ejemplo, sé que es ilegal tener una base de datos que registre opciones personales no declaradas. Si apunto el nombre de una persona, no pasa nada. Pero si pongo: «Yo diría que tiene aspecto de homosexual», me acabo de meter en problemas. Y me parece bien. No está claro si se pueden capturar este tipo de datos; es un territorio peligroso.

Por otra parte, quizás la empresa tiene la certeza de que esto tiene valor pero no sabe exactamente cuál. Y si ha de venir un tercero a analizar la base de datos… quizás no es legal o quizás sencillamente no queremos que lo haga… Quizás le estamos dando demasiada información, y además, qué precio le debemos pagar? O es él quien nos debería pagar por propocionarle estos datos? Y para acabar de complicarlo, los datasets son realmente interesantes cuando los cruzas con otros. Y esto aumenta aún más el estrés legal.

 

¿Existen aquí empresas dedicadas a hacer análisis de datos?

Y tanto. Existen, y muchas. Accenture tiene una unidad de negocio en Barcelona, en Sant Cugat, que nadie sabe que es de referencia mundial. Cuando murió Michael Jackson, alguien de la discográfica llamó a Accenture para que calculase cuántos ejemplares de CD debía imprimir, mercado por mercado, país por país, en base a datos sociodemográficos, perfiles de consumo, etc. Y la empresa lo hizo. Por tanto están muy cerca.

 

Y trabajan más fuera que aquí…

Bien, trabajan para empresas que tienen muy claro qué quieren, cómo se hace… Diríamos que hay un territorio muy profesional y otro más amateur. Pongamos por caso una empresa como Mango, en Catalunya. ¿Gestiona con datos? Seguro. ¿Ha incorporado el flujo digital en su sistema de datos? No estoy tan seguro.

¿Qué hace que una empresa lo incorpore? La oportunidad. ¿Qué quiere decir la oportunidad? La contribución a resultados. Pongamos el anterior ejemplo de Accenture. La discográfica quería vender el máximo número posible de discos, pero no quería ni estampar más de la cuenta ni quedarse corto. El negocio era suficientemente grande como para encargar un esfuerzo adicional de proceso porque estamos hablando de mucho dinero.

 

Pero sólo habamos de empresas o de conseguir un beneficio económico. ¿Nos puedes dar otros ejemplos?

Ahí donde la empresa privada dice big data, la administración pública dice open data. Si trabajas en la administración pones el acento en el open, y si trabajas en la industria el acento lo pones en el big.

Esto demuestra a qué se dedica cada uno. Quien se orienta a la palabra open lo que le preocupa son los usos, mientras que quien se orienta a la palabra big lo qu le preocupa es la envergadura, el proceso. Son dos miradas muy distintas.

El modelo open me parece un poco naïf, a veces. Yo lo deseo, lo defiendo, creo en él, pero no sé como lo pagaremos. Mira por ejemplo las smart cities o ciudades inteligentes. Smart city es un concepto que se basa en la sensorización de la ciudad para crear una nueva capa de servicios. Tendrán un montón de semáforos en Barcelona, o tapas de alcantarillado, o árboles, que te dirán cosas como por ejemplo el volúmen de tráfico que hay en la Diagonal. Creo que este proyecto es consecuencia directa del parón en la contratación de obra pública por parte de la administración. Tenemos un tejido de veinte grandes empresas de ingeniería que tenían 20.000 empleados y ahora, cuando se acabe la línea 9 del metro o el AVE a Figueres ya no tendrán trabajo.

Todos estos operadores de ingeniería tienen tres opciones: echar a todo el mundo, ir a hacer edifcios a Dubai, o inventarse otro eje de actividad. Las dos primeras opciones ya las están haciendo y las smart cities representarían la tercera opción. Es una Internet que vuelve a la ingeniería, no es una internet social. Sólo hay que ver qué empresas están tras todo ello. La informática industrial y la ingeniería se alían para crear las smart cities, una capa de servicios para el ciudadano.

La idea es interesantísima, pero ¿quién lo va a pagar?. ¿Las ciudades?. Me parece que las smart cities son las nuevas concesionarias de las autopistas.

 

¿Y esto no será open data?

No. 50.000 semáforos generando datos cada dos segundos es big data, pero no será open.

 

Entre el big data y el open data, podríamos situar el data compartido. Este nivel de confianza, que permite compartir datos, ¿ha llegado a suceder?

Creo que la alternativa a la confianza es el mercado. Vodafone sabe cuántos franceses hay en España mediante el roaming y el BBVA sabe cuántos pagos con tarjeta han hecho los franceses hoy en Barcelona, y puede saber la media de su consumo en restauración. Hay diversos clientes para estos datos pero, ¿Vodafone dejará libres estos datos para que otro los pueda utilizar? Yo creo que no. Más bien se crearán datahubs, empresas que comprarán datasets a otras empresas y ofrecerán servicios con ellos. Yo no necesito que Vodafone y BBVA tengan confianza entre ellos. Sólo necesito que creen su dataset legal y lo vendan. Si yo se lo compro, y le añado el de Saba, TMB, etc., tendré el servicio de referencia de información turística de Barcelona. Y como clientes puedo tener centros comerciales, cadenas hoteleras, gremios, Turisme de Barcelona…

 

¿Existe esta industria intermediaria?

Creo que no.

 

Los bibliotecarios-documentalistas, ¿tenemos algo que ver con el big data?

Creo que este es un negocio de letras, no de ciencias. Me interesan las preguntas, no las respuestas. Quien tiene mérito es quien hace la pregunta, no quien procesa los datos para obtener la respuesta. A un abogado lo entrenan para anticiparse a los problemas: ¿y si os separáis?, ¿y si se te quema la casa?. A los médicos los entrenan para detectar síntomas, a los físicos en cambio los entrenan para hacer bien la pregunta. A mi los informáticos que siempre me han gustado son los físicos.

¿Qué le reclamaría al documentalista? ¿De qué es sospechoso? De preocuparse sólo por el objeto que quiere preservar. De dejar que las preguntas las hagan los otros. Tu vendrás a hacerme la consulta y yo te daré lo que necesitas. Pero claro, en un mundo en el que hay gente que explota los datos y gente que hace las preguntas, tener quien te guarde los datos ordenadamente, cuando hay tantos y sabes que no se pueden ordenar, no sé si tiene mucho sentido. Si yo tuviese que mutar, preferiría mutar en alguien que hace las preguntas, porque el otro lado es entrar en un territorio de conocimientos técnicos.

El discurso que nos venden con el big data es que ahora se generarán muchos datos. De acuerdo, pero yo aún no he dicho qué datos necesito. Cuando haga la pregunta, decidiré qué datos recojo. Y hacer preguntas quiere decir entender qué le preocupa al director de un hotel, al director de marketing de una compañía aérea, a un ciudadano que quiere llegar rápido al Parc Güell…

 

¿Cómo deberíamos hacer este cambio? ¿Qué le pedirías a un documentalista para contratarlo?

Sinceramente, no lo sé. Lo que me interesa es una persona resolutiva; tengo un problema y me lo resuelves. Un documentalista busca información y selecciona. Aplicado a datos sería: cómo ayudamos al director de un hotel a decidir en qué idiomas debe tener su web. Deberás buscar las fuentes de información más adecuadas. Si llevas las cinco fuentes correctas serás una persona valiosa.

 

Hasta ahora el documentalista se ha asociado más al mundo académico, universitario, cultural, público… ¿habría que dar el salto al mundo privado?

Eso no lo sé. Yo sólo digo que alrededor del data existirá una industria auxiliar y que será privada. Yo les llamo datahubs, que aglutinarán un conjunto de datos que podrán ser útiles para responder a determinadas preguntas. Creo que serán negocios especializados y locales: un datahub, por ejemplo, de Barcelona. Los datahubs podrían ser las bibliotecas del futuro.

 

La transformación digital de los negocios

julio 5th, 2014 by genisroca

cranisNos encontramos en pleno desarrollo de una tecnología disruptiva que está modificando los negocios, pero también la sociedad. La informática ya fue muy significativa para la mecanización de procesos, y la posterior conexión de los ordenadores entre ellos dio paso al nacimiento de una capacidad de procesamiento y distribución de la información difícil de asimilar, y aún hoy difícil de imaginar. Esta capacidad de conectarse no ha dejado de multiplicarse de manera exponencial. Inicialmente sólo tenían acceso a Internet las empresas y las instituciones, ahora lo tiene buena parte de la ciudadanía, y muy pronto será normal que tengan acceso objetos cotidianos como un coche, un contenedor de basuras, una farola de la calle o una prótesis. El resultado es que ahora las familias se hablan por whatsapp, los alumnos tienen acceso a más información que la conocida por su profesor, la música se ha vuelto digital, no hace falta comprar un periódico para estar informado, los pacientes interrogan a los médicos con convencimiento, los mecánicos de coches llevan bata blanca, y un montón de detalles de nuestra vida cotidiana que se han visto profundamente alterados. Y lo mismo sucede con los negocios, donde lo digital está obligando a repensar procesos de todo tipo: el marketing, el desarrollo de la marca, la atención al cliente, la selección de personal, la comunicación interna, la relación con los proveedores, la investigación de mercados, los procesos de internacionalización, la gestión de crisis, los procesos de innovación, la formación de personal y un largo etcétera hasta abarcar todos y cada uno de los procesos de cualquier organización, sea cual sea el área funcional y sea cual sea el sector.

Este proceso de desarrollo de Internet tiene profundas consecuencias sociales, no sólo económicas. La política se ve empujada a reconsiderar qué es y qué ha de ser la participación ciudadana; el asociacionismo se ve obligado a reconsiderar cómo consigue la representatividad de un determinado colectivo; la justicia ha de revisar conceptos como la propiedad privada o los derechos de autor; la sociología revisa cómo se configura la identidad y el sentimiento de pertenencia… pero en esta ocasión nos centraremos exclusivamente en la transformación digital de los negocios, pero conscientes de la necesidad de una mirada holística que incluya el resto de aspectos que configuran el contexto en que las empresas desarrollan su actividad.

La transformación digital es un proceso que aún no ha acabado. Cada día aparecen novedades tecnológicas y se incorporan más y más personas y dispositivos al inmenso flujo de datos e interacciones que configuran la actual Internet. La red aún está en construcción y los modelos definitivos, si es que algún día habrá alguno, hoy no se pueden ni tan sólo intuir. Sólo podemos observar como ha ido la cosa hasta ahora, y según nuestra perspectiva construida a partir del trabajo directo en distintos países, en múltiples sectores de actividad económica y con diferentes áreas funcionales, hasta ahora se pueden identificar cuatro grandes etapas en la transformación digital de los negocios:

1a etapa: Los procesos

Los primeros pasos digitales en la mayoría de las empresas están centrados en la mecanización y optimización de procesos. La informática se empezó a hacer un lugar en la mayoría de las organizaciones con las primeras hojas de cálculo en los departamentos de finanzas y contabilidad, hasta llegar a los robots en las plantas de producción. Sectores como la banca iniciaron este camino hace más de treinta años, con la aparición de los cajeros automáticos, la desaparición de las libretas y el despliegue de las tarjetas de crédito y débito. Ya no hay ningún empleado de banca que no trabaje ante un terminal, y pronto no habrá ningún cliente sin acceso a la banca electrónica. Pero la mecanización de los procesos no es lineal en todos los sectores ni en todas las áreas funcionales. Ya es habitual ver taxistas con GPS, pero aún los hay que no aceptan el pago con tarjeta de crédito. Aún hay mercerías que no necesitan un inventario informatizado o flotas de camiones que no están geoposicionadas, pero la compañía eléctrica ya nos dice que quiere que en nuestros hogares todos los contadores sean digitales. La digitalización de los procesos es desigual, pero va haciendo su camino a medida que los beneficios de su puesta en marcha superan a los costes de inversión. Si hace unos años las resistencias aún eran culturales, ahora para arrancar esta primera etapa de la digitalización ya casi sólo son significativas las prevenciones de tipo económico.

2a etapa: Los puntos de contacto con el cliente

A partir del año 2005 la población accede de manera masiva a la red, y ya no sólo para mirar lo que allí publican las empresas, sino ya como protagonistas capaces de expresarse. Es lo que se llamó Web 2.0 y que ahora simplificamos hablando de redes sociales. La gente está en la red y se expresa, se explican cosas e incluso se organizan, y ello ha obligado a replantearse buena parte de las acciones de marketing y comunicación, pero también de atención al cliente. Ha obligado a actualizar lo que hasta ahora entendíamos como “puntos de contacto” y la nueva palabra de moda es la “omnicanalidad”, ya que el usuario nos pide múltiples canales de interacción. Más allá de los coyunturales Facebook o Twitter, la ciudadanía exige ser atendida las 24 horas del día, todos los días del año, esté donde esté. Presencialmente, por teléfono, por carta… o en la red. Sobre todo en la red. Y si es en la red quiere recibir un buen servicio sea cual sea el dispositivo: sobremesa, tableta, móvil… y muy pronto desde unas gafas, un reloj, las zapatillas o una camiseta que pueda estar conectada a Internet. Y no sólo eso, además quiere ser atendida de manera sincrona, inmediata. Ahora y aquí. Los dispositivos móviles han favorecido que los niveles de interacción y exigencia de nuestros públicos se disparen de manera exponencial, y además de manera masiva. Miles, millones de usuarios interactuando en directo en cualquier momento y desde cualquier lugar. Esto ha comportado la que denominamos como segunda etapa de la transformación digital de los negocios: ya no mecanizamos nuestro back-office, ahora debemos atacar nuestro front-office. Revisar todos nuestros puntos de contacto con el cliente exige un profundo rediseño de procesos, de sistemas, de perfiles profesionales, e incluso de cultura de la compañía, y nos deja de lleno en el territorio de las bases de datos segmentadas, la personalización y la experiencia de usuario, pero también de la transparencia, unos mercados cada vez más informados y una revisión de la Responsabilidad Social Corporativa.

3a etapa: Los servicios y los productos

Si una empresa ha mecanizado correctamente sus procesos internos y también sus puntos de contacto con el cliente, entra casi de manera inevitable en la tercera etapa de la digitalización, centrada en el diseño de nuevos servicios y productos: Amazon sugiere qué libros podríamos querer leer; los transportistas pueden informar dónde se halla nuestra mercancía; las compañías de telefonía pueden decirnos cuántos franceses entraron ayer al país; VISA sabe el precio medio del menú en todos los restaurantes de Barcelona; un médico puede monitorizar en tiempo real las constantes vitales de un paciente que está en su casa… un alud de nuevas oportunidades que antes de la digitalización eran ciencia ficción y que en breve serán peticiones lógicas del mercado, si es que no lo son ya. No es innovación, es adaptación al nuevo entorno.

4a etapa: El modelo de negocio

La fase final de esta evolución digital es reconsiderar el modelo de negocio, y esta aún es sorprendentemente escasa. En la mayoría de los sectores el actual jugador dominante se desarrolla con más o menos agilidad en las tres primeras etapas, pero presenta fuertes resistencias a explorar de manera decidida esta cuarta. Todo el mundo sabe que el modelo de negocio de la banca pasa por hacer desaparecer la mayor parte de su red de oficinas, pero aún es habitual la compra de una red de oficinas cuando una entidad quiere desplegarse en un nuevo territorio. De la misma manera que parece evidente que la digitalización del sector editorial llevará al negocio a un modelo de tarifa plana, como ya ha pasado con la música, pero los grandes grupos editoriales aún insisten en vender los libros, físicos o digitales, uno a uno. El cambio de modelo de negocio aún tiene algo más radical, y quien lo explora con menos vergüenza son los nuevos jugadores. Spotify en música, AirBnB o Booking en turismo, Uber en transporte público… nuevos jugadores irreverentes contra los cuales la primera defensa acostumbra a ser legal o jurídica, pero que parecen imparables. Redefinir la intermediación en un sector, los sistemas de usuarios compartiendo sus activos, el Big Data o la Internet de las cosas son algunos de los tótems bajo los que se está construyendo buena parte de los nuevos modelos de negocio, y parecen depender más de otra manera de entender el negocio que de una base tecnológica.

Algunas conclusiones

Simplificar en sólo cuatro etapas la transformación digital de los negocios es un ejercicio arriesgado ya que la casuística es casi infinita, pero nos parece una buena aproximación para entender los factores clave del actual momento empresarial. Hay sectores (como la banca o las eléctricas) que pese a la complejidad están viviendo una transición razonablemente ordenada. Pero hay otros sectores (como la prensa, el cine o la música) que están sufriendo una transformación digital desordenada. El modelo de negocio de la prensa cambió casi de repente cuando la mayoría aún estaba iniciando la primera etapa (discutiendo si mantenían separada la redacción digital de la redacción papel, o si lo integraban todo en una única redacción), y ni tan sólo habían iniciado la segunda (la mayoría de la prensa no sabía nada de sus lectores, y de cada uno de sus subscriptores ni tan sólo sabía si les interesaba más el fútbol o la economía). En un contexto así el sufrimiento es extremo, pues mientras la empresa entraba en pérdidas hacía falta una reingeniería de procesos a todos los niveles que pedía inversiones más que serias, difíciles de asumir cuando se está discutiendo cuál será el modelo de ingresos. Otros sectores como el de las aseguradoras ha resuelto razonablemente la primera etapa de mecanización de procesos, pero parece evidente que les queda mucho por hacer en la segunda de redefinición de los puntos de contacto con el cliente. Pero como el modelo de negocio aún no cruje del todo, parece que aún queda margen para continuar gestionando la transición hacia su futuro inevitablemente digital.

Así pues la transformación digital no tiene el mismo ritmo en todos los sectores, y mientras unos inician la tercera etapa, otros aún van por la primera. Y lo mismo pasa con las áreas funcionales: marketing, comunicación, recursos humanos, finanzas, operaciones, ventas… dentro de una misma empresa podemos observar dos departamentos en distintas etapas de digitalización. Que sea grave y traumático, o suave y razonable, depende sobre todo de la presión del mercado, y del orden en que el mercado les permita transitar por la digitalización. Mientras que hay empresas o departamentos que van ordenadamente de una etapa a otra, los hay que han empezado la casa por el tejado en contra de su voluntad. Estos desordenados son los más vulnerables a la aparición de un nuevo actor que les substituya, pese a que todavía hoy tengan una clara posición dominante. Los nuevos actores van directamente a la cuarta etapa (repensar el modelo de negocio) dado que las tres primeras ya les son innatas: los procesos internos, el contacto con el cliente, y el producto o servicio ya son digitales de origen.

La transformación digital de los negocios no es otra cosa que el uso de la tecnología para conseguir mejoras radicales, disruptivas, que puedan convertirse en ventaja competitiva. Pero todo va muy deprisa, y lo que hoy podría ser una ventaja competitiva mañana será un requisito para tan sólo intentar continuar existiendo.

Bienvenidos a la transformación digital de los negocios. Cambia o muere.

 

 

(Este artículo fue publicado en el número 522 de la revista Cataluña Económica)

 

Dime qué hace Google hoy, y te diré qué nos pasará mañana

septiembre 29th, 2013 by genisroca

La Vanguardia ha dedicado hoy el tema central de su suplemento “Dinero” al decimoquinto aniversario de Google, y lo ha hecho con un texto de Mar Galtés: “El icono de la economía digital” y con un artículo de opinión del cual soy autor y que no se halla disponible en la red, motivo por el que lo reproduzco a continuación:

Dime qué hace Google hoy,
y te diré qué nos pasará mañana

Google no es una empresa de tecnología, y mucho menos un buscador. Google es una empresa de I+D, probablemente la mayor que ha existido en la historia de la humanidad si omitimos los ejércitos.

El motor de búsqueda que todos conocemos es la evolución de la tesis doctoral de los dos fundadores de la compañía, y todo apunta a que la empresa sigue liderada con la mentalidad de unos investigadores. Un breve análisis de la compañía da suficientes indicios de su afán explorador, que en más de una ocasión les ha permitido anticiparse al mercado de manera significativa: crearon Google Maps muchísimo antes que la gente hablara de geoposicionamiento; apostaron por YouTube cuando la web era textual; compraron Blogger antes que Tim O’Reilly acuñara el término Web 2.0; impulsaron Android dos años antes que Apple presentara su primer iPhone; compraron Motorola también dos años antes que Microsoft decidiera comprar Nokia… la historia de Google es una historia de anticipación. Pero también de diversificación: cartografiar Marte (Google Mars), fotografiar las calles de todas las ciudades del mundo (Google Street View), intentar escanear todos los libros de la humanidad (Google Books), volver a pisar la Luna (Google Lunar X Prize), resolver la traducción entre decenas de idiomas (Google Translate), poner Internet en unas gafas (Google Glass), ver como la biomedicina puede alargar nuestra vida más allá de los 100 años (Calico), hacer operativo y legal un coche que circule sin conductor, y un largo etcétera que seguramente nadie conoce.

Todo ello es posible porque el año 2000 idearon Adwords, un autoservicio de publicidad en la red que dictó las reglas del juego, los situó como líderes y es la base con la que desde entonces obtienen unos beneficios de 10.000 millones de dólares anuales. Y ahí radican dos de las grandes ventajas competitivas de Google: las otras compañías no tienen 10.000 millones de dólares anuales para dedicarse a explorar, sino que justo al contrario lo que exploran es como obtener más ingresos porque en algunos casos no han logrado ni tan sólo ser rentables. Y la segunda ventaja competitiva es que Google parece haber resuelto que un buen equipo de gestores garantice el flujo de caja y a la vez esté al servicio de unos fundadores obsesionados con la innovación. La mayoría de competidores, tensos por la rentabilidad, han acabado tutelados y dirigidos por criterios financieros, comerciales o de desarrollo de producto, necesitados de focalizar una propuesta de valor comprensible por los mercados y obtener resultados en un razonable corto plazo que no siempre es posible. Mientras tanto Google ofrece a sus empleados que dediquen un 20% de su jornada laboral a idear sus propios proyectos, siempre y cuando estén enmarcados dentro de los intereses de la compañía, y así han nacido servicios tan populares como el correo electrónico GMail, o tan significativos como la plataforma Person Finder que ayudó, y mucho, a localizar desaparecidos tras el terremoto de Haití o el tsunami de Japón. Y por si este flujo de innovación en el seno de la compañía no fuera suficiente, Google recurre con normalidad a la innovación externa y captura el conocimiento que necesita allí donde se halle. O dicho de otra manera: en los últimos 10 años ha comprado más de 100 empresas, algunas tan relevantes como YouTube, DoubleClick, Motorola, la reciente Waze o la española Panoramio. Conocemos el importe de menos de la mitad de estas compras, pero el monto ya asciende a más de 23.000 millones de dólares. Dificil competir contra esta capacidad.

Dado que Google es una empresa que se dedica a la innovación, analizar en qué anda ocupada es una buena manera de ver qué futuro nos espera, y no todo son buenas noticias: los movimientos de Google parecen confirmar que en Internet todo está cada vez más controlado y que nuestra actividad está cada vez más auditada. El 1 de marzo de 2012 Google unificó las condiciones de uso de casi todos sus servicios y desde ese momento está capacitado para cruzar datos de nuestra actividad en cualquiera de ellos: qué buscamos en la red, qué páginas web visitamos, qué correos enviamos, qué videos vemos, qué mapas consultamos… y ahora que todos accedemos desde un teléfono móvil: dónde estamos, qué zonas frecuentamos, si viajamos mucho o poco… todo ello potencialmente asociado a nombre, domicilio, datos bancarios y número de teléfono móvil. Por si fuera poco, mientras Google acostumbra a ir dos años por delante, el legislador suele ir cinco años por detrás: la Ley acaba de obligar a las páginas web que declaren si usan cookies para rastrear nuestra navegación, pero Google se anticipó de nuevo y sin depender de las cookies ya puede saber todo lo que necesite. La futura monetización de Google no pasa por la publicidad sino por los datos y todo parece indicar que volverá a ser el Rey, pero ya no somos unos súbditos tan felices como antes y empezamos a estar tensos con tanta acumulación de información, y más ahora que sabemos de su connivencia con el espionaje estadounidense. El lema de Obama ya no es “Yes, we can” sino “Yes, we scan”, y han reconocido que Google ha sido una de sus herramientas.

El futuro que anuncia Google es interesante: una Internet ubicua y personalizada, acceso a cualquier fuente de información, ciudades inteligentes, mayor esperanza de vida… pero sin confidencialidad. Google no es una empresa de tecnología, es una empresa de I+D, y sus recursos e influencia son tan poderosos que ya no estamos hablando sólo de innovación para nuevos gadgets o servicios, sino de innovación social. Debemos estar atentos porque no estamos discutiendo qué usaremos, sino cómo seremos. Lo digital altera sistemas productivos, transforma sectores e influye en nuestras maneras de relacionarnos, aprender, jugar o trabajar. Estamos configurando la Sociedad Digital, que nadie se engañe pensando que sólo es tecnología.

Una obviedad

junio 30th, 2013 by genisroca

Que un community manager resolverá la estrategia digital
es como que uno que sabe inglés resolverá la internacionalización

El secreto del ‘big data’ son las ‘big questions’

junio 24th, 2013 by genisroca

15000_sideEn la actividad digital todo genera un dato. Las tarjetas de crédito indican dónde gastamos, en qué tiendas de qué ciudades, en qué conceptos y con qué importes. Los teléfonos móviles indican dónde estamos y con quien hablamos. Las redes sociales saben cuáles son nuestras amistades y cuáles nuestros grupos de interés. Nuestros proveedores de Internet saben qué webs visitamos. La tarjeta de fidelización del supermercado sabe qué productos preferimos y con que frecuencia los reponemos. Datos. Datos. Datos. Una ingente cantidad de datos que ahora con la digitalización son más trazables, almacenables y gestionables que nunca.

Entre tantos datos hay mucha información, información clave para el negocio. Tendencias y correlaciones, causas y efectos, preferencias de consumidores y pautas de conducta. Ya hay quien valora a las empresas en función de sus bases de datos y del potencial de éstas para el desarrollo de negocio. Sin el valor de los datos no se entiende el verdadero potencial de Google, Apple, Amazon o Facebook. Pero tampoco el de Telefónica, BBVA, Carrefour o Endesa.

En este contexto hay quien se obsesiona por coleccionar y procesar datos, y se detecta ya una cierta tendencia a la parálisis por el análisis. Millones de datos, increíbles esfuerzos para su proceso, y una cierta incapacidad para obtener información realmente útil. Mucha estadística descriptiva pero pocas inferencias útiles. Y es que pese a la llegada de la digitalización nada ha cambiado: no obtiene respuestas quién posee los datos, sino quién sabe hacer las preguntas.

Aprendí esta obviedad hace 25 años cuando ejercía de arqueólogo (sí, esa es mi formación de base) y la aprendí trabajando con paleontólogos. Cada vez que en un yacimiento prehistórico encontrábamos el cráneo de un homínido los paleontólogos eran quienes intentaban explicarnos en qué momento de la evolución humana nos hallábamos, y para ello se dedicaban a analizar el resto fósil e intentaban extraer de él todos los datos posibles. Medían la longitud, anchura y espesor de cada pieza, el grosor de las paredes craneales, el perímetro, el detalle de cada pieza molar… se dibujaba todo al milímetro. Cientos de medidas, miles de datos… pero poca información. Todo cambió cuando por fin los paleontólogos se enfrentaron a los restos fósiles con ánimo de hacerles preguntas, en lugar de con ánimo de obtener datos de ellos.

Durante décadas se había medido el tamaño de todos los dientes, y se habían dibujado minuciosamente uno a uno. Y lo mismo con la mandíbula. Hasta que un día alguien preguntó: ¿Este homínido era carnívoro o herbívoro?. Y ante esa pregunta el dato útil fue el ángulo de desgaste de los molares (cuya inclinación variaba claramente entre una dieta u otra), así como el grosor de la mandíbula (ya que una requería mayor musculatura facial que la otra). Dos simples datos: ángulo de desgaste molar y grosor de la mandíbula daban la respuesta a una gran pregunta. Hasta la fecha se habían recolectado cientos de datos, y nunca se había obtenido una respuesta tan útil. Y para colmo, el ángulo de desgaste molar es un dato que nunca nadie había registrado antes de hacer esta pregunta.

Sin preguntas siempre procesaremos más datos de los necesarios, y encima no tendremos la certeza de estar trabajando con los datos correctos. El Big Data puede ser un Big Fail si no se orienta a responder preguntas concretas. Y esas preguntas concretas sólo se pueden plantear desde un profundo conocimiento del negocio y de sus retos.

Ahora que ya tenemos la capacidad de recopilar datos y procesarlos, deberemos demostrar la capacidad de hacer las preguntas pertinentes. Y eso no va a depender de nuestra capacidad tecnológica, sino de nuestra correcta comprensión de los retos del negocio.

El secreto del ‘big data’ son las ‘big questions’.