Dime qué hace Google hoy, y te diré qué nos pasará mañana

septiembre 29th, 2013 by genisroca

La Vanguardia ha dedicado hoy el tema central de su suplemento “Dinero” al decimoquinto aniversario de Google, y lo ha hecho con un texto de Mar Galtés: “El icono de la economía digital” y con un artículo de opinión del cual soy autor y que no se halla disponible en la red, motivo por el que lo reproduzco a continuación:

Dime qué hace Google hoy,
y te diré qué nos pasará mañana

Google no es una empresa de tecnología, y mucho menos un buscador. Google es una empresa de I+D, probablemente la mayor que ha existido en la historia de la humanidad si omitimos los ejércitos.

El motor de búsqueda que todos conocemos es la evolución de la tesis doctoral de los dos fundadores de la compañía, y todo apunta a que la empresa sigue liderada con la mentalidad de unos investigadores. Un breve análisis de la compañía da suficientes indicios de su afán explorador, que en más de una ocasión les ha permitido anticiparse al mercado de manera significativa: crearon Google Maps muchísimo antes que la gente hablara de geoposicionamiento; apostaron por YouTube cuando la web era textual; compraron Blogger antes que Tim O’Reilly acuñara el término Web 2.0; impulsaron Android dos años antes que Apple presentara su primer iPhone; compraron Motorola también dos años antes que Microsoft decidiera comprar Nokia… la historia de Google es una historia de anticipación. Pero también de diversificación: cartografiar Marte (Google Mars), fotografiar las calles de todas las ciudades del mundo (Google Street View), intentar escanear todos los libros de la humanidad (Google Books), volver a pisar la Luna (Google Lunar X Prize), resolver la traducción entre decenas de idiomas (Google Translate), poner Internet en unas gafas (Google Glass), ver como la biomedicina puede alargar nuestra vida más allá de los 100 años (Calico), hacer operativo y legal un coche que circule sin conductor, y un largo etcétera que seguramente nadie conoce.

Todo ello es posible porque el año 2000 idearon Adwords, un autoservicio de publicidad en la red que dictó las reglas del juego, los situó como líderes y es la base con la que desde entonces obtienen unos beneficios de 10.000 millones de dólares anuales. Y ahí radican dos de las grandes ventajas competitivas de Google: las otras compañías no tienen 10.000 millones de dólares anuales para dedicarse a explorar, sino que justo al contrario lo que exploran es como obtener más ingresos porque en algunos casos no han logrado ni tan sólo ser rentables. Y la segunda ventaja competitiva es que Google parece haber resuelto que un buen equipo de gestores garantice el flujo de caja y a la vez esté al servicio de unos fundadores obsesionados con la innovación. La mayoría de competidores, tensos por la rentabilidad, han acabado tutelados y dirigidos por criterios financieros, comerciales o de desarrollo de producto, necesitados de focalizar una propuesta de valor comprensible por los mercados y obtener resultados en un razonable corto plazo que no siempre es posible. Mientras tanto Google ofrece a sus empleados que dediquen un 20% de su jornada laboral a idear sus propios proyectos, siempre y cuando estén enmarcados dentro de los intereses de la compañía, y así han nacido servicios tan populares como el correo electrónico GMail, o tan significativos como la plataforma Person Finder que ayudó, y mucho, a localizar desaparecidos tras el terremoto de Haití o el tsunami de Japón. Y por si este flujo de innovación en el seno de la compañía no fuera suficiente, Google recurre con normalidad a la innovación externa y captura el conocimiento que necesita allí donde se halle. O dicho de otra manera: en los últimos 10 años ha comprado más de 100 empresas, algunas tan relevantes como YouTube, DoubleClick, Motorola, la reciente Waze o la española Panoramio. Conocemos el importe de menos de la mitad de estas compras, pero el monto ya asciende a más de 23.000 millones de dólares. Dificil competir contra esta capacidad.

Dado que Google es una empresa que se dedica a la innovación, analizar en qué anda ocupada es una buena manera de ver qué futuro nos espera, y no todo son buenas noticias: los movimientos de Google parecen confirmar que en Internet todo está cada vez más controlado y que nuestra actividad está cada vez más auditada. El 1 de marzo de 2012 Google unificó las condiciones de uso de casi todos sus servicios y desde ese momento está capacitado para cruzar datos de nuestra actividad en cualquiera de ellos: qué buscamos en la red, qué páginas web visitamos, qué correos enviamos, qué videos vemos, qué mapas consultamos… y ahora que todos accedemos desde un teléfono móvil: dónde estamos, qué zonas frecuentamos, si viajamos mucho o poco… todo ello potencialmente asociado a nombre, domicilio, datos bancarios y número de teléfono móvil. Por si fuera poco, mientras Google acostumbra a ir dos años por delante, el legislador suele ir cinco años por detrás: la Ley acaba de obligar a las páginas web que declaren si usan cookies para rastrear nuestra navegación, pero Google se anticipó de nuevo y sin depender de las cookies ya puede saber todo lo que necesite. La futura monetización de Google no pasa por la publicidad sino por los datos y todo parece indicar que volverá a ser el Rey, pero ya no somos unos súbditos tan felices como antes y empezamos a estar tensos con tanta acumulación de información, y más ahora que sabemos de su connivencia con el espionaje estadounidense. El lema de Obama ya no es “Yes, we can” sino “Yes, we scan”, y han reconocido que Google ha sido una de sus herramientas.

El futuro que anuncia Google es interesante: una Internet ubicua y personalizada, acceso a cualquier fuente de información, ciudades inteligentes, mayor esperanza de vida… pero sin confidencialidad. Google no es una empresa de tecnología, es una empresa de I+D, y sus recursos e influencia son tan poderosos que ya no estamos hablando sólo de innovación para nuevos gadgets o servicios, sino de innovación social. Debemos estar atentos porque no estamos discutiendo qué usaremos, sino cómo seremos. Lo digital altera sistemas productivos, transforma sectores e influye en nuestras maneras de relacionarnos, aprender, jugar o trabajar. Estamos configurando la Sociedad Digital, que nadie se engañe pensando que sólo es tecnología.

Internet, la chispa de la vida

julio 17th, 2013 by genisroca

diet_coke_and_mentosÚltimamente estoy utilizando esta metáfora cuando intento explicarme sobre lo digital: las novedades en Internet son como la CocaCola.

Al servirla hay que esperar a que baje la espuma, el fragor inicial, para saber realmente de qué estamos hablando. Si haces un análisis demasiado ligero y rápido puedes creer que el vaso ya está lleno, incluso derramando por los bordes, pero si esperas un poco comprobarás realmente cuánto líquido hay en el vaso. De la misma manera que ya sabes que si a la CocaCola le tiras un Mentos tendrás un (efímero) pelotazo.

La espuma no es mala: sin ella sospechas que el producto está caducado e incluso dudas que te estén ofreciendo algo apto para el consumo. Pero no aceptarás un vaso sólo con espuma. Esperarás a que baje para decidir cuánto hay de cierto en lo que te han ofrecido.

Redes sociales, reputación digital, mobile, big data… todo se nos ofrece en un refrescante vaso con hielo, limón… y espuma. Si esperas un breve lapso de tiempo, las cosas se ponen en su sitio. De manera inexorable. El tiempo pone a cada uno en su sitio, y de manera bastante rápida.

Una obviedad

junio 30th, 2013 by genisroca

Que un community manager resolverá la estrategia digital
es como que uno que sabe inglés resolverá la internacionalización

El secreto del ‘big data’ son las ‘big questions’

junio 24th, 2013 by genisroca

15000_sideEn la actividad digital todo genera un dato. Las tarjetas de crédito indican dónde gastamos, en qué tiendas de qué ciudades, en qué conceptos y con qué importes. Los teléfonos móviles indican dónde estamos y con quien hablamos. Las redes sociales saben cuáles son nuestras amistades y cuáles nuestros grupos de interés. Nuestros proveedores de Internet saben qué webs visitamos. La tarjeta de fidelización del supermercado sabe qué productos preferimos y con que frecuencia los reponemos. Datos. Datos. Datos. Una ingente cantidad de datos que ahora con la digitalización son más trazables, almacenables y gestionables que nunca.

Entre tantos datos hay mucha información, información clave para el negocio. Tendencias y correlaciones, causas y efectos, preferencias de consumidores y pautas de conducta. Ya hay quien valora a las empresas en función de sus bases de datos y del potencial de éstas para el desarrollo de negocio. Sin el valor de los datos no se entiende el verdadero potencial de Google, Apple, Amazon o Facebook. Pero tampoco el de Telefónica, BBVA, Carrefour o Endesa.

En este contexto hay quien se obsesiona por coleccionar y procesar datos, y se detecta ya una cierta tendencia a la parálisis por el análisis. Millones de datos, increíbles esfuerzos para su proceso, y una cierta incapacidad para obtener información realmente útil. Mucha estadística descriptiva pero pocas inferencias útiles. Y es que pese a la llegada de la digitalización nada ha cambiado: no obtiene respuestas quién posee los datos, sino quién sabe hacer las preguntas.

Aprendí esta obviedad hace 25 años cuando ejercía de arqueólogo (sí, esa es mi formación de base) y la aprendí trabajando con paleontólogos. Cada vez que en un yacimiento prehistórico encontrábamos el cráneo de un homínido los paleontólogos eran quienes intentaban explicarnos en qué momento de la evolución humana nos hallábamos, y para ello se dedicaban a analizar el resto fósil e intentaban extraer de él todos los datos posibles. Medían la longitud, anchura y espesor de cada pieza, el grosor de las paredes craneales, el perímetro, el detalle de cada pieza molar… se dibujaba todo al milímetro. Cientos de medidas, miles de datos… pero poca información. Todo cambió cuando por fin los paleontólogos se enfrentaron a los restos fósiles con ánimo de hacerles preguntas, en lugar de con ánimo de obtener datos de ellos.

Durante décadas se había medido el tamaño de todos los dientes, y se habían dibujado minuciosamente uno a uno. Y lo mismo con la mandíbula. Hasta que un día alguien preguntó: ¿Este homínido era carnívoro o herbívoro?. Y ante esa pregunta el dato útil fue el ángulo de desgaste de los molares (cuya inclinación variaba claramente entre una dieta u otra), así como el grosor de la mandíbula (ya que una requería mayor musculatura facial que la otra). Dos simples datos: ángulo de desgaste molar y grosor de la mandíbula daban la respuesta a una gran pregunta. Hasta la fecha se habían recolectado cientos de datos, y nunca se había obtenido una respuesta tan útil. Y para colmo, el ángulo de desgaste molar es un dato que nunca nadie había registrado antes de hacer esta pregunta.

Sin preguntas siempre procesaremos más datos de los necesarios, y encima no tendremos la certeza de estar trabajando con los datos correctos. El Big Data puede ser un Big Fail si no se orienta a responder preguntas concretas. Y esas preguntas concretas sólo se pueden plantear desde un profundo conocimiento del negocio y de sus retos.

Ahora que ya tenemos la capacidad de recopilar datos y procesarlos, deberemos demostrar la capacidad de hacer las preguntas pertinentes. Y eso no va a depender de nuestra capacidad tecnológica, sino de nuestra correcta comprensión de los retos del negocio.

El secreto del ‘big data’ son las ‘big questions’.

Las etapas de Internet

junio 14th, 2013 by genisroca

Captura de pantalla 2013-05-25 a la(s) 19.48.23El incesante ritmo de las novedades tecnológicas hace creer que evolucionamos rápidamente, pero la verdadera naturaleza de los cambios depende de la adaptación social, y esto es algo más sereno de lo que en ocasiones parece. Sin ir más lejos, hace ya más de 30 años que los ordenadores personales PC están en el mercado pero aún estamos discutiendo cómo los incorporamos a las aulas escolares. Para cuando lo tengamos resuelto los PCs ya no existirán.

Si tomamos una cierta perspectiva la historia de internet se puede explicar con sólo tres etapas. La primera de estas etapas podría abarcar desde sus orígenes como red informática militar hasta mediados de los años 90. Se trata de un espacio técnico y minoritario al que muy pocos tienen acceso, dominado por ingenieros y desarrolladores, y caracterizado por una incesante exploración y experimentación. Podríamos definir esta etapa como ‘la internet pionera’.

La segunda etapa de internet arranca en 1994, que es cuando por primera vez los particulares pueden contratar un acceso a internet y la red se vuelve pública. Los costes aún eran altos, y no exentos de una cierta complejidad (módems con protocolos Hayes conectados a 1200 baudios por el puerto COM1 y otras lindezas que algunos aún recordamos no sin cierto estupor). En este contexto sólo las empresas e instituciones dotadas con un departamento de sistemas y con profesionales informáticos podían permitirse la gestión de una presencia en la red. Podríamos definir esta etapa como ‘la internet de las empresas’.

La drástica reducción de costes y la continua simplificación de la tecnología hizo posible que no sólo las empresas, sino también las personas a título particular, pudieran plantearse la posibilidad de desarrollar actividad en la red. Este proceso, que podríamos situar aproximadamente en 2005 dio pie a la denominada internet social, o Web 2.0, en la que cualquiera puede publicar un video o una foto, escribir un blog o participar en una red social. Es el momento en el que ahora nos encontramos, y que podríamos denominar como ‘la internet de las personas’. Redondeando, actualmente hay unos 4.000 millones de personas con acceso a la red, y su capacidad de comunicarse y de actuar en la red ha modificado casi todos los procesos de negocio que conocemos. La conversación es relevante, la información y el conocimiento fluyen y se multiplican, los mercados se modifican y nacen y mueren modelos de negocio.

Pero internet sigue avanzando, y sobre todo su tecnología sigue simplificándose y bajando costes. Ya no sólo las empresas o las personas pueden actuar en la red ofreciendo y negociando información, ahora también lo pueden hacer los objetos. Un plaza de parking que dice si está libre o ocupada, un autobús o un tren que informan si están llegando, una cama de hospital que dice si el paciente se ha caído… llegamos a la que será la cuarta etapa de internet (y no será la última): la internet de las cosas, también llamada M2M (‘machine to machine’). Actualmente hay apenas unos 1.400 millones de objetos cotidianos conectados a la red, pero en 2020 se espera que sean ya más de 40.000 millones. Un crecimiento brutal que va a modificar de manera radical el aspecto de la internet que conocemos. Coches que saben dónde están los atascos (y los evitan), tiritas que envían las constantes vitales a una central de alarmas y nos avisan si nuestro abuelo se encuentra mal… la internet de las cosas será una internet de servicios.

Seamos sinceros: la internet social ha dado mucho trabajo pero poco dinero. Los blogs, la conversación y las redes sociales siguen sin demostrar un modelo de negocio claro, pese a su innegable potencial. Pero la internet de las cosas sí que será claramente monetizable ya que ofrece servicios que pueden mejorar nuestra calidad de vida. Para muchos el foco dejará de estar en la gestión de la conversación y el nuevo eje será el diseño de servicios en los que la tecnología y la ingeniería volverán a ser claves de competitividad.

En el declive de la conversación propuestas como Facebook pueden quedar muy perjudicadas y actores como Amazon, más orientados al servicio, pueden cobrar un nuevo impulso, aunque sin duda veremos aparecer nuevos protagonistas (y desaparecer otros que hoy parecen incuestionables). Internet aún está empezando, y continua madurando.

En Internet, o intermedias o te intermedian

junio 5th, 2013 by genisroca

intermHubo un tiempo en que se argumentaba que tener una página web hacía que estuvieras a sólo un clic de tus clientes, a sólo un clic de tu público, a sólo un clic de tu audiencia. Internet permitía a los negocios crear un canal directo de relación con sus audiencias y clientes, y ello debía conllevar un efecto de desintermediación de muchos sectores.

Hoteles que podrían captar clientes sin necesidad de acuerdos con tour-operadores, poetas que podrían darse a conocer pese a no merecer el interés de ninguna editorial. Pero la realidad ha sido otra: lejos de desintermediar, Internet ha favorecido la aparición de nuevos intermediarios.

Internet es negocio sobre todo para los que han sido capaces de capturar el máximo de propuestas de una misma categoría, y presentarlas a la audiencia de manera agregada. Infojobs capturó las ofertas de empleo y los candidatos en busca de trabajo, y se constituyó como el nuevo intermediario de la categoría. Airbnb ha capturado la oferta de particulares dispuestos a alquilar su apartamento o una habitación del mismo, y actualmente gestiona una reserva cada dos segundos. Booking ha sabido capturar el mercado de las reservas hoteleras y hay establecimientos que dependen de él en más de un 70%. Intermediarios digitales para negocios analógicos.

Y estamos lejos de la estabilidad: siguen habiendo múltiples oportunidades para el desarrollo de nuevos intermediarios. Google lanza su Flight Search y se visualiza claramente el hueco existente en el sector aéreo. Proliferan los comparadores de precios en seguros, en un claro intento de intermediar la categoría. Y no hay ciudad importante en el mundo en la que no se estén desarrollando cuatro o cinco iniciativas que luchan por capturar la oferta de ocio y ocupar una posición intermediadora fuerte.

El trabajo de los intermediarios consiste en capturar el máximo posible de actores tanto en la oferta como en la demanda, y la táctica habitual suele consistir en intentar capturar primero el máximo de oferta para a partir de ahí intentar merecer la audiencia. Hay tres tácticas habituales para capturar la oferta:

  • Basada en tecnología. El ejemplo paradigmático es Google. La tecnología de su buscador es creíble cuando te informa de cuántos vuelos hay entre Barcelona y Toronto, en qué horarios y con qué compañías.
  • Basada en acuerdos. El intermediario ofrece una ventaja, aporta valor al operador. Los propietarios de un apartamento ven una oportunidad al integrarse en Airbnb.
  • Basada en esfuerzo. El intermediario acomete la tarea de recopilar toda la información. Es el típico ejemplo de las guías del ocio de ciudad, en que el intermediario asume una redacción que elabora contenidos propios en los que descubre y califica restaurantes, espectáculos y todo tipo de propuestas.

Las iniciativas basadas en esfuerzo acostumbran a ser ruinosas. Requieren grandes estructuras de personal para generar unos contenidos que encima son de alta obsolescencia. Hay que invertir un gran flujo dinero, y el retorno acostumbra a ser lento y a demasiado plazo.

Las iniciativas basadas en tecnología crean ventajas competitivas demasiado débiles. Si haces un comparador de precios de seguros vives con la amenaza de que aparezca otro buscador más eficiente, un riesgo del que sólo Google parece estar exento. Así pues, en este caso la estrategia pasa por desarrollar la marca y liderar el ‘top of mind’ de la categoría, lo cual implica grandes y caras campañas de publicidad: TrivagoRastreatorAcierto

Las iniciativas basadas en acuerdos parecen las más exitosas, ya que consiguen un razonable equilibrio esfuerzo-beneficio. En el caso de Airbnb cada propietario asume la tarea de informar sobre las características de su apartamento. En el caso de TripAdvisor cada cliente asume la tarea de opinar sobre el establecimiento que visitó. En ambos casos la plataforma consigue presentar contenidos de valor sin incurrir en excesivos costes, lo que podría dar pie a un modelo de negocio sostenible.

El tópico dice que internet desintermedia, pero nada más lejos de la realidad. Estamos en un momento convulso en el que internet se configura como el canal para intermediar todo tipo de sectores de actividad, y continuamente nacen iniciativas con el objetivo de ocupar este espacio central entre oferta y demanda. La mayoría fracasarán y cerrarán, ya que en esto de la intermediación acostumbra a ser cierto aquello de “sólo puede quedar uno”.

¿Por qué lo llamamos ‘Smart Cities’ si queremos decir ‘Servicios’?

mayo 30th, 2013 by genisroca

Barcelona_22@Si quieres demostrar al mundo que estás en la onda y que sigues las tendencias, deberías estar hablando de Smart Cities. Si eres emprendedor deberías saber que hay un filón de oportunidades alrededor de las Smart Cities. Si diriges una gran empresa deberías tener una línea de trabajo explorando las oportunidades alrededor de las Smart Cities. Si eres alcalde deberías tener varios proyectos para conseguir que tu población sea Smart. Y si simplemente quieres impresionar a tus contertulios de bar deberías decir “Smart City” al menos seis veces al día.

El imparable proceso de la digitalización sigue su curso. Se han digitalizado los contenidos (el audio, el video, el texto…), los medios (la televisión, la radio, la prensa…), nuestras comunicaciones (el correo, la telefonía, la fotografía…), incluso se han digitalizado el dinero y las cuentas corrientes. Los primeros en usar lo digital para mejorar sus procesos fueron las organizaciones, y los siguientes hemos sido los ciudadanos. Ahora que tanto las empresas como las personas usamos lo digital con normalidad para actuar y relacionarnos, se inicia una nueva fase: los objetos también se van a incorporar a lo digital para relacionarse con el entorno.

Autobuses que informan de en qué punto del trayecto se encuentran, trenes que avisan de si van en hora, carreteras que saben si están más o menos congestionadas, máquinas de vending que piden ser repostadas, aparcamientos que informan al gps de tu coche sobre cuántas plazas quedan libres, tiritas que envían al médico los valores de tu ritmo cardíaco, freidoras que encienden la campana extractora si lo habías olvidado… que las cosas sean capaces de actuar y relacionarse lo va a cambiar todo. Va a aumentar el volumen de información, y eso debería permitir diseñar nuevos y mejores servicios. Servicios basados en información. Servicios inteligentes.

Y en este contexto aparece el término “Smart City”. Que es como decir que nuestro entorno se va a poblar de sensores y datos que van a dar paso a nuevos y mejores servicios. Pero aquí es donde surge la duda. ¿Porqué lo estamos llamando “Smart City” en lugar de “Smart Restaurant”, “Smart SuperMarket” o “Smart University”?. ¿Porqué hemos trasladado en concreto a las ciudades el reto y la presión de poner en marcha la digitalización de los objetos cotidianos?.

Si la Internet social fue un tema de marketing y comunicación, de sociólogos y estudios de mercado, la internet de las cosas es un tema de ingenieros. De sensores y cableados. Y las principales ingenierías del mundo han trabajado durante los últimos 30 años en la obra pública. Autopistas, puentes, estaciones de tren y aeropuertos. Empresas con cientos, miles de ingenieros, que de manera traumática ven como la contratación de obra pública ha sido bruscamente reducida. Y que nunca más volverá a los niveles anteriores. La ingeniería necesita buscar un nuevo horizonte, y lo busca en lo digital igual que lo están haciendo el resto de sectores (banca, ocio, salud, educación…). Y descubre la oportunidad de conectar objetos a la red para crear una capa de datos que de pie a nuevos servicios. Cablear la M30 de Madrid. Cablear la Ronda Litoral de Barcelona. Conectar la flota de autobuses. Poner sensores en cada semáforo.

Si eres una ingeniería que básicamente trabajaba para la administración pública, ahora deberías estar intentando impulsar proyectos “Smart Cities”. O lo que es lo mismo, proponiendo la digitalización a tu principal cliente. Los que somos de letras creemos que los nombres delatan la intención, y a menudo condicionan el resultado. Al llamarle “Smart City” traspasamos la presión de su implantación a los responsables de las ciudades. Es un tema de infraestructuras, un reto municipal. Detrás de la mayoría de proyectos “Smart Cities” encontraremos operadores de obra pública y/o servicios públicos que intentan convencer a un consistorio de que les asigne un presupuesto.

Pero, ¿depende del presupuesto de los alcaldes de Barcelona o Madrid que sus ciudades desplieguen sensores que alimenten de datos a una nueva capa de servicios? No pueden pagarlo, sólo pueden (y deben) regularlo y administrarlo. Con lo cual la verdadera batalla está en las concesiones: las empresas dotarán de sensores a las ciudades a cambio de licencias de explotación. Deberás pagar una cuota para disponer en tiempo real de los datos de densidad de tráfico en tu ciudad, con los que tu GPS podría calcular el trayecto óptimo. Puede que no quieras pagarlo, pero SEUR o MRW…  “Smart Cities” no es sólo un término nuevo y de moda (como lo demuestra que aún lo usemos en inglés) es la creación de una nueva capa de servicios de información en el espacio público, y su privatización total o parcial es un escenario más que probable.